困难的。为了克服这种困难，一致认可的概念定义就是必不可少的。

　　比如两个炒股的人聊天：其中一个说我昨天把300107“割肉”了，另外一个马上就应该明白300107是股票代码,割肉是指高价买进股票后，大势下跌，为避免继续损失，低价赔本卖出股票。

　　两者对于“割肉”概念的共识极大的提高了双方的沟通效率。企业要有计划、有意识、有组织的建设组织共有的概念、术语、俗称等，这些基础能够极大地促进需求管理工作的效率。

　　其实这些建设也能够极大地提高企业其他沟通的效率，是非常价值的。重要的事情再提一次：共识提高效率。

　　需求管理基础建设的另外一个方面是缺乏需求管理的描述框架。这个描述框架有两层含义。

　　第一层含义是在企业各个部分的人进行关于需求的沟通的时候，这些沟通应该是结构化的。

　　这种结构化是以一定的范式、流程、顺序进行的会议、文档、邮件。

　　这些范式、流程、顺序所形成的结构应该是管理实践逐渐积累起来，由沟通双方约定的，每次沟通的都遵照的。比如写一个商业计划书包含细分市场分析、客户价值分析、团队、商业模式等内容遵循一定的格式以一定顺序和逻辑展现出来。

　　第二层含义指的是需求本身应该是结构化的。这种结构化指的是需求应该按照MECE原则进行多重分类，同时需求也应该被分层管理，不同需求应该被分配不同的实现时间，也就是说需求应该被分类、分层、分期。

　　它们是功能性需求还是非功能性需求？是业务需求还是系统需求？是短期的还是长期的？区分这些可以帮助我们更好的理解和管理需求。

　　在企业的需求管理中一些激进的管理者认为顾客需求是可以被创造的。

　　这种观点的持有者认为顾客其实不知道自己需要什么样的产品，只有当天才们把产品创造出来，顾客才会惊讶的发现：“这正是我想要的！”。

　　并且还强调：“苹果不是调研出来的”，在这种观念的驱动下，企业更加有理由不进行系统的需求管理。这种观点的问题在于以偏概全，拿个别成功例子当作普适真理。

　　所以研究失败者的案例要比成功者的案例更加有价值。

　　失败的原因是明确的，总结的时候是谦卑的；从成功中总结来的成功学多半带有非常明显的归因谬误。

　　成功学老师都是尴尬的，成功的人不会为了小小的课程钱就去当干体力活的讲师。即使有成功的人讲述成功学——比如老马，可以肯定的是学老马的成功学也成不了第二个马云。

　　即使是天才如乔布斯也有Lisa、AppleTV机顶盒等多款失败的作品。

　　在鼎鼎大名的iPhone问世之前

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